Nuestra comprensión de BPM

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El desafío de mejorar el desempeño de las organizaciones ha sido abordado desde hace cierto tiempo por profesionales y expertos de varias disciplinas, con interpretaciones en algunos casos coincidentes y en otras diametralmente opuestas.

Nos proponemos desarrollar un Programa de Formación de Consultores en Business Process Management (BPM) desde la perspectiva del Grupo. Comenzaremos por presentar nuestras respuestas a las primeras preguntas que nos hicimos: ¿qué entendemos por BPM?  ¿En qué consiste la diferencia de nuestra comprensión de BPM de otras? ¿Por qué puede responder mejor al desafío descrito?
Es importante comprender que nuestra disertación parte de la asunción de que nadie puede aspirar a entender cómo “son las cosas”, sino tener interpretaciones más o menos poderosas en función de los resultados que se logran a partir de ellas.
Este documento se propone: (a) presentar nuestra interpretación sobre las organizaciones, (b) las distinciones sobre el fenómeno empresarial y (c) una orientación clara a nuestros consultores, asociados de negocio, clientes y personas en general interesadas en nuestro punto de vista del camino a seguir para convertir esta comprensión de BPM en soluciones concretas que generen los resultados y el valor al que nos comprometemos con nuestros clientes.

Modelo y distinciones sobre las que se sustenta nuestra interpretación

La construcción de nuestra interpretación resulta de reflexiones que giran en torno a una forma concreta de acercarnos a un fenómeno. Comenzar por aquí permitirá simplificar el desarrollo del documento.

En primera instancia tomamos de la Fenomenología, del Coaching empresarial y de la Ontología del Lenguaje, y en general de las lecturas, reflexión y puesta en práctica de la obra de Rafael Echeverría, Humberto Maturana y Fernando Flores un compendio de distinciones, prácticas, explicaciones que nos permiten un acercamiento al objeto de nuestro estudio:

♦  Abordando el tema desde distintos ángulos o cortes, en el entendido de que abordar un fenómeno complejo desde un solo ángulo o en un solo corte no permite representarlo de forma integral, fácil de entender y de aplicación práctica
♦  Observando el fenómeno con la liviandad de soltar criterios e interpretaciones a medida en la que generen incoherencias en la explicación sistémica, no importa el nivel de desarrollo que la tesis lleve
♦  Colocando las preguntas que nos lleven a la comprensión de lo que es BPM en posición privilegiada sobre las respuestas que aquí planteamos, dejando esta explicación como tema vivo, abierto y en evolución
♦  Dando preeminencia a nuestra experiencia en BPM por sobre las teorías planteadas hasta el momento y luego, una vez construida nuestra interpretación convalidarla, mejorarla incluso o mantener las diferencias con estas
♦  Utilizando la analogía y los paralelismos como formas de abordaje que permiten tomar de otras experiencias, fenómenos u otros mundos estructuras, relaciones y comportamientos que se pueden observar en el objeto de estudio
♦  Colocándonos como prioritario identificar el conjunto de distinciones que consideremos necesarias para comprender BPM desde nuestro enfoque, entendiendo que sólo podemos operar y/o actuar sobre lo que distinguimos

Modelo de la empresa, procesos y resultados

En nuestro día a día vemos infinidad de ejemplos que destacan el hecho de que entre la teoría y la práctica, la intención y la acción, los resultados esperados y los reales hay una distancia enorme; distinguirlo es importante para procurar cerrar esta brecha, más aún en escenarios con un grado de complejidad mayor y de velocidad del cambio abrumadora.

Figura 1. Modelo de la empresa, procesos y resultados

modelo de la empresafig1

Cada organización define aquello que quiere lograr (Nivel estratégico), lo plasma en su objeto comercial, visión, misión, en el modelo y plan de negocios, estrategias, mercados objetivo, productos y servicios a proveer, estructura organizacional creada para lograrlo, definición de los procesos , criterios de gestión, auditabilidad, calidad, riesgos que asumirá, entre otros. Esto resume lo que la organización “dice que hace”, su teoría, su intención.

El hacer de las organizaciones (Nivel operativo) son sus procesos en acción, la participación de la gente en estos para la generación de valor materializado en productos o atención y entrega de servicios, el uso de las tecnologías, la coordinación del trabajo entre los distintos actores que participan en el negocio, sus actividades y tareas específicas.

El hacer de las organizaciones (Nivel Operativo) son sus procesos en acción…

Producto de lo que hace la organización y no de lo que “quiere hacer” se obtiene valor o no, los resultados, los productos y servicios efectivamente entregados o no, se genera una percepción (de calidad, de oportunidad, de confiabilidad) en el cliente, se cumplen o no las leyes aplicables, se generan o no las trazas para auditorías posteriores, entre otros resultados concretos.Esta definición y hacer organizacional, tiene un marco que regula tanto la expectativa de negocios por hacer como las acciones en sí, su entorno constituido por leyes, reglamentos, normativas aplicables, expectativas ya creadas en el mercado. Entenderlo es fundamental para que la empresa se mantenga viable y legal.

Cuando hay insatisfacción con los resultados, intención de mejorarlos por cualquier razón pertinente de negocios, se plantean cambios en el hacer de la organización o en sus aspectos más fundamentales (como la estrategia y desde allí hacia abajo), pues es indiscutible que si no hay cambios en las acciones los resultados permanecerán iguales (salvo cambios en el entorno que produzcan resultados distintos, lo cual es entregar la responsabilidad de mejorar o de mantener la viabilidad y crecimiento a factores externos).

De lo anterior también se deriva que el impacto del cambio, cuando es a nivel de la acción es de una magnitud y cuando es a nivel de los pilares de la organización es de otra muy superior.

Ese observar de los resultados y cambio de las acciones lo denominamos “cambio táctico” producto del aprendizaje que llamamos de primer orden; el cambio de los aspectos que definen la organización producto de la observación de los resultados lo denominados aprendizaje de segundo orden o “cambio estratégico”.

¿Qué hacemos con el modelo de la empresa, procesos y resultados?

El modelo presentado nos sirve de guía para un primer acercamiento a la empresa, específicamente:

♦  Separamos lo que es el nivel estratégico, el operativo y los resultados
♦  Visualizamos la empresa que es en el presente como la que aspira ser
♦  Podemos identificar la vinculación o desvinculación entre los ámbitos, sobre lo cual intervendremos para la búsqueda de mejoras
♦  Identificamos el compromiso con el aprendizaje de la organización tanto a nivel operativo como estratégico (no sólo declaración de intención, sino acciones concretas en los niveles estratégicos y operativos que lleven a una capacidad diferenciada)

Condiciones para lograr generar valor

Una organización como entidad que describimos en un entorno cambiante, busca no sólo hacerse sostenible (lograr el bienestar de los stakeholders sin comprometer la viabilidad de obtención de beneficios futuros), sino también crecer y buscar todo aquello que su nivel estratégico le plantee.

Hacer fenomenología de la organización desde el modelo descrito nos permite, puede llevarnos a lograr un importante nivel de efectividad; ahora, ¿es suficiente lograr un buen modelo para impactar en los resultados de la organización de forma puntual y permanente? Pensamos que un buen modelo es necesario pero dista de ser suficiente, se requieren otras condiciones:

La organización debe querer cambiar: No es suficiente “necesitar” cambiar, pues una empresa opera con seres humanos, con gente que en su día a día dirige, gestiona, administra, opera la empresa y si estos actores no quieren el cambio, se resisten a él, los objetivos de la implementación no se lograrán

Alguien debe asumir el liderazgo del cambio: Si frente a un proyecto de cambio no hay un sponsor claramente identificado y comprometido (lidera, motoriza, quita obstáculos, decide, compromete tiempo y recursos para lograr el objetivo) y un esquema claro de gobernabilidad, las posibilidades de naufragio son altas

♦  La organización debe querer aprender y tener las estructuras y mecanismos para que el aprendizaje se instituya: El aprendizaje lo entendemos como capacidad de acción diferenciada, es decir, cuando aprendo puedo hacer algo que antes no hacía. Este aprendizaje lo vemos en 2 niveles: en el nivel de la acción u operativo y en el nivel estratégico. Para darse el aprendizaje se requiere de voluntad de la entidad que aprende. No es algo que se “impone”, ni es puntual, es un proceso que se da y requiere que tanto el aprendiz (organización destino de la intervención) como el consultor participen

♦  Debe generarse un espacio de confianza para la intervención a realizar: la confianza no se decreta; se gana, se mantiene, se pierde y ese carácter dinámico debe mantenerla en observación y conservación, como mínimo durante la intervención para su efectividad

Producto o Servicio – Procesos – Actividades – Tareas

A continuación, analicemos un corte de las empresas relacionado con el trabajo; más adelante, lo vinculamos con el modelo de la empresa – procesos y resultados, avanzando en los distintos cortes o modelos, hasta contar con un mapa que representa desde nuestro enfoque a las organizaciones y que al verlo de esta forma (por cortes), facilita la intervención efectiva, participación de distintos actores, su comprensión y utilidad para mejoras futuras.

Vemos el trabajo en 4 niveles, desde el más atómico hasta el producto o servicio final: tarea, actividad, proceso, producto-servicio. Comenzaremos a abordar este tema de abajo hacia arriba:

En un primer nivel del trabajo encontramos las tareas, caracterizadas porque no implica la toma de decisiones sino solo su ejecución.

Las tareas deben tener una razón por la cual llevarse a cabo, bien sea para la agregación de valor en la generación de un producto o atención de un servicio, para la atención de distintos ámbitos que la organización deba considerar tales como necesidades de gestión, recursos humanos, reclamos, de auditoría, entre otros. Ese contexto en el cual se da la tarea, que las agrupa y contextualiza es lo que denominamos actividad. La actividad implica trabajo en el que hay decisiones humanas que se toman, insumos que se consideran en un contexto (el definido previamente como nivel estratégico y acotado por un entorno), asunción de riesgo, ejecución de tareas (no es solo un conjunto de tareas). La descripción de la acción, el verbo utilizado para referir el trabajo individual específico, nos orienta en muchos casos para determinar si estamos hablando de una tarea o una actividad. (Por ejemplo: “analizar la solicitud de crédito” nos sugiere una actividad pues el “análisis” lleva a alternativas, a decisiones, mientras que “registrar pago del proveedor” parecería indicarnos una tarea en donde no hay decisión a tomar sino una ejecución de la tarea puntual, incluso por un autómata).

Hasta el nivel de la actividad distinguimos el trabajo individual, y vemos diferencias claras que nos permiten hacer esta separación entre la tarea y la actividad:

♦  La calificación del recurso humano cuyo trabajo predominante es la ejecución de tareas es muy distinto al que tiene como centro las actividades, en el primero el foco está en ejecutar, en el segundo en coordinar, en decidir y en la concepción sistémica. Vemos al trabajador de conocimiento más orientado hacia la actividad

♦  Las tareas son susceptibles a automatización, la decisión de hacerlo o no responderá más a valor agregado, costos, impacto, oportunidad, riesgo y otras variables, pero suponen complejidades de automatización menor; las actividades pueden implicar mayores complejidades (en consecuencia mayores costos, modelos más complejos) por su componente humano

Una empresa es mucho más que la suma de trabajos individuales, cada producto o servicio provisto, de consumo interno o externo, supone un la ejecución de actividades y tareas en flujos establecidos, con la participación de varias personas que deben ser coordinadas. A este nivel de abstracción del trabajo le llamamos proceso de negocio, estos vinculan el trabajo relacionado en las organizaciones, en ellos participan las personas, se hace uso de la tecnología, incluso se enlaza trabajo realizado exclusivamente por sistemas.

Los procesos de negocio son mucho más que secuencias de actividades (terrible herencia del paralelismo realizado con los procesos industriales en el que se las secuencias de movimientos y tiempos describen su hacer), de hecho, pensar que es sólo eso, oculta que entre cada par de actividades, contextualizadas en un proceso, hay una coordinación de acciones y ésta no se resume en una transferencia de testigo de un actor a otro, como nos hemos convencido con el modelo heredado de las telecomunicaciones de emisor – mensaje – medio –  receptor, en el que parecería no haber distorsión entre lo que se envía y lo que se recibe. En el caso de los humanos entre cada par de actividades, se realiza una coordinación de acciones. En resumen, en un proceso tenemos flujos de actividades vinculados por ciclos de coordinación (distinción que abordaremos en profundidad más adelante) (4).

Estos procesos de negocio guardan relación con algún producto o servicio provisto por la organización, según su vinculación con estos los caracterizamos en (5):

♦  Principales: cuando están en la cadena de agregación de valor del producto o servicio

♦  Administrativos: relacionados con ámbitos a ser cubiertos por las organizaciones, que no implican agregación de valor pero que de igual forma hay que atenderlos (por ejemplo aquellos que se refieren a la generación de documentos para fiscalizaciones)

♦  De soporte o secundarios: Procesos vinculados por el producto o servicio de la organización, requeridos por los principales pero en los que la agregación de valor es marginal

♦  Tradicionales o folclóricos: Procesos siempre han estado presentes, sin estar claros necesariamente en su valor

Cualquiera que sea la clasificación que tenga un proceso, estos pueden ser de desperdicio o no¸ dependiendo de su agregación efectiva de valor.

Podemos entonces ver las organizaciones como redes de procesos, representables en un mapa e identificar posibilidades de mejora sistémicas a nivel de tarea, actividad, proceso, producto o servicio.

Los productos y servicios, son nuestro nivel más alto de abstracción del trabajo, es la materialización de la oferta de la empresa. La naturaleza de esta oferta implicará procesos de características particulares que garanticen su cumplimiento (6).

Los productos y servicios tienen un ciclo de vida dentro de la organización, constituido por las siguientes fases:

♦  Definición: establecimiento de las características del producto o servicio para los clientes destino (internos o externos), acuerdos de nivel de servicios

♦  Mercadeo: posicionamiento del producto o servicio en los clientes destino

♦  Establecimiento de la relación: formalización de la relación entre el cliente y el proveedor para el uso del producto o servicio

♦  Operación: desarrollo de la relación entre la empresa y los clientes plasmada en los sub-productos, servicios asociados al producto o servicio

♦  Cierre o finiquito: finalización de la relación asociada con el producto o servicio

♦  Reclamo: espacio para la resolución de diferencias relacionadas con el producto o servicio

¿Qué hacemos con la separación del trabajo en productos, servicios, procesos, actividades y tareas?

En los diferentes acercamientos que vamos haciendo, develamos la complejidad aparente que hay tras las empresas; en particular, con este acercamiento:

♦  Identificamos los productos y servicios que provee la organización y su ciclo de vida

♦  Para la atención de estos productos y servicios en su ciclo de vida, identificamos los procesos y redes conformadas para atenderlos, las necesidades y expectativas de la empresa alrededor de estos

♦  En cada proceso identificamos y separamos la ejecución de trabajo y su coordinación

♦  A nivel de ejecución, precisamos el trabajo que involucra decisiones y el que no (actividades y tareas)

♦  A nivel de coordinación, identificamos el ciclo o su porción presente en cada interacción o par de actividades / tareas

Vinculación entre el Modelo de empresas, procesos y resultados / Producto o servicio – procesos – actividades – tareas

Cada mirada que damos al fenómeno empresarial debe ser considerada de manera separada en primera instancia, complementándose en una suerte de revisión con las siguientes e ir generando una interpretación holística, sistémica que en su conjunto permita plantear una intervención efectiva, poderosa y sostenible. En las secciones identificadas como “Vinculación” iremos revisando lo descrito en los puntos anteriores viéndolos en su conjunto con el nuevo tema.

Nuestro primer corte nos lleva a ver las empresas desde lo que se plantean ser, su entorno, lo que hacen y los resultados que obtienen. Y es importante comenzar por algún lado; hacerlo desde este punto es de extrema utilidad pues nos da una idea general de la brecha existente.

Avanzaremos identificando ahora, los productos, servicios, procesos, coordinación, actividades y tareas e incluso, considerando y complementando el primer corte, es decir, tal como la empresa se los plantea, tal como los ejecuta y los resultados que obtiene producto de estos.

Al ver la organización desde uno de los cortes, veremos particularidades que quizás no vimos desde otro y que potencialmente pueden llevar a reformularlos. Esta es justamente la idea de la fenomenología que planteamos, “no aspirar a que llegaremos a la perfección en un corte para avanzar a otro sino ir en proceso iterativo que nos lleve a verlo desde los distintos cortes, profundizamos en donde consideramos hay elementos de valor que lo ameriten e ir complementando los anteriores hasta que lleguemos a una interpretación satisfactoria y poderosa.

Tecnología, gente y procesos

Comenzamos esta sección dando por sentado que se tiene una clara visualización de: (a) lo que la empresa aspira lograr, como lo hace y sus resultados y (b) los productos, servicios, procesos, actividades, tareas y coordinación que lleva a cabo para lograrlo.

Pensamos que la abstracción de los procesos es la que más nos ayuda a ver la organización en partes manejables, independientes y a la vez relacionadas. Esto lo proponemos pues un proceso es una unidad de ejecución que vincula y da sentido a través de la coordinación a las actividades y tareas necesarias para atender un producto o servicio, a su vez enmarcado en lo que la organización aspira realizar o realiza.

Si impactamos los procesos, impactamos el hacer de una organización y además de forma repetible, es decir, que los resultados sean consistentemente predecibles, logrando compromisos realizables con nuestros clientes que mantengan a la organización sostenible y en crecimiento.

Partiendo desde este punto, veremos para cada proceso su marco, objeto, su red  y por supuesto los detalles de las abstracciones previamente explicadas tanto a nivel del modelo de empresa, procesos y resultados como de productos, servicios, procesos, coordinación, actividades y tareas.

En esta desagregación distinguimos también que el trabajo realizado en las organizaciones es atendido por alguien, que puede ser un ser humano (gente) o un autómata (tecnología).

La tecnología está presente en las organizaciones y se ha incorporado con la promesa de mejorar su  desempeño, simplificar tareas, habilitar la colaboración y un sinfín de promesas más; sin embargo ¿qué resultados ha habido? ¿Se ha incrementado la productividad de las organizaciones por su incorporación?.

La lamentable respuesta se resume en que si bien la inversión en tecnologías de información ha tenido un incremento sostenido en los últimos 30 años, los incrementos en la productividad e impacto en los resultados de las empresas ha sido marginal (7).

Nuestra interpretación es que las tecnologías han venido a atender, por sobre todas sus promesas, el registro del resultado de las tareas ejecutadas en las organizaciones o al manejo de cálculos complejos y su velocidad.

Si bien la inversión en tecnología no ha logrado los resultados esperados, lo cierto es que no se puede sencillamente llegar y desechar. Lo interesante de una propuesta de intervención es que aproveche la realidad de una organización para el momento de hacerla y una parte muy importante es la tecnología disponible.

Las tecnologías pertinentes para nuestra intervención es la relacionada con los procesos y es importante identificarlas, ver los mecanismos de integración a disposición para vincularlas con los procesos, los cambios o nuevas inversiones que en tecnología se requerirán.

A diferencia de otros enfoques, se facilita con el enfoque BPM la decisión de compra por la vinculación entre inversiones tecnológicas realizadas con anterioridad, resultados esperables, valor, inversión y costos asociados producto de la solución específica.

Para ser realizado (el trabajo), necesita de competencias y habilidades particulares, de formación y práctica, de saber y de experiencia; esto a propósito de tareas, actividades, coordinación o decisiones que requieren más o menos conocimiento y especulación sobre los resultados que se pueden obtener al realizarlo.

Tecnología, gente y procesos se convierten en complementos de una mirada de la organización que deben ser vistos por separado pero vinculados al proceso que atienden y al objeto de la empresa.

¿Qué hacemos con la separación entre tecnología, gente y procesos?

En este capítulo, al hablar de “Tecnología, gente y procesos”, seguimos desarrollando nuestra propuesta que coloca a los procesos como el gran centro de coordinación de las empresas, el materializador de productos y servicios y en general de los resultados que presenta.
Distinguimos que no sólo se trata de ver los procesos, adicionalmente:

♦  Es altamente relevante, identificar las tecnologías relacionadas y aquellas a incorporar

♦  Distinguimos la presencia del recurso humano y su aporte en función de su participación en los procesos, actividades, tareas, coordinación

♦  Para cualquier naturaleza del trabajo se requieren competencias, aptitudes y actitudes

Vinculación entre las distintas perspectivas desarrolladas hasta el momento

En la construcción de nuestra interpretación sobre la empresa, nos hemos ido desplazando desde una visión o espacio de interpretación de negocios de lo que la empresa es, aspira ser y sus resultados, una mirada a fondo de la naturaleza del trabajo realizado allí para llegar a esta separación entre procesos, tecnología y gente, que nos comenzará a acercar al espacio de soluciones.

De nuevo, hacer la separación y volver sobre los modelos anteriores es lo que permite transitar el proceso de construcción de una interpretación de la empresa de forma iterativa, completa.

Tanto para los procesos, gente y tecnología, es indispensable que volvamos sobre los modelos anteriores e indagar para:

♦  Dibujarnos un mapa completo de los procesos / gente / tecnología relacionado con lo que la organización aspira lograr / hace / tiene como resultados

♦  Visualizar como los procesos / gente / tecnología responden a los productos y servicios que la organización provee y llegar al detalle de estos en las actividades, tareas y coordinación

Operación, Gestión, de auditoría y legal

El concierto de actividades, tareas, tecnologías, gente, orquestadas por los procesos de negocio en el marco del negocio están relacionadas con necesidades o expectativas relevantes. Por un lado, hay trabajo realizado para la obtención del producto o atención del servicio ofertado. A este trabajo le llamaremos Operativo; el relacionado con la toma de decisiones y gestión en general o de Gestión; el relacionado con dejar trazas para auditorías posteriores o el de auditoría mismo (de Auditoría) y por último el relacionado con generar las normativas internas para mantener a la organización en un marco legal o el ejecutado para la evaluación legal del trabajo en curso (Legal). En nuestro enfoque, es necesario considerar el trabajo en todas sus naturalezas e ir más allá de lo meramente operativo, abordando estos dominios.

Perspectivas complementarias

Así como tenemos los dominios de operación, gestión, auditoría y legal, existen otros dominios que se abordan en una intervención de acuerdo al proyecto específico o propuesta negociada. Se hace pertinente abordar otros dominios de actividad, tales como riesgo financiero, riesgo operativo, arquitectura, entre otros; su análisis nos remite a este mismo proceso, especializado para estos casos.

¿Qué hacemos con la separación entre operación, gestión, auditoría, legal y perspectivas complementarias?

Este corte se enfoca en la necesidad o expectativa de negocio que genera el trabajo, permitiéndonos:

♦  Identificar el trabajo operativo, de gestión, relacionado con auditoría, de legal o de alguna perspectiva complementaria

Vincular el trabajo realizado y analizar su pertinencia y valor agregado desde la expectativa o necesidad de negocio que lo justifica

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El cliente de mi cliente

La búsqueda de mejoramiento en las organizaciones se justificará si el valor agregado es positivo, si hay impacto en la relación con el cliente y de allí su lugar preponderante en la mira de la intervención.

No se trata del lugar común “el cliente siempre tiene la razón” pues pensamos que ésta es una frase errada que no da cuenta necesariamente de negocios sustentables en el tiempo; se trata de que los acuerdos de servicio, compromisos establecidos con el cliente, se cumplan, se atiendan los reclamos y que se superen sus expectativas siempre que sea posible y de forma viable.

En consecuencia, no nos podemos conformar con tener un “actor genérico y ausente” al que llamamos “cliente” y del cual no sabemos nada; es una dimensión, como las otras a analizar y desagregar. En este sentido, se debe analizar la segmentación de clientes o partición que se ha hecho para corroborar su pertinencia, validez de los planteamientos que se hagan para cada segmento, atención diferenciada que se plantea y lo que implica, posible organización distinta frente a cada caso, comprender ¿a qué responde esta segmentación específica?, ¿a qué se compromete la organización con ese segmento específico de clientes?

Nuestro enfoque BPM de las empresas: Vinculación entre las distintas perspectivas desarrolladas hasta el momento

Llegados a este punto podemos indicar que al levantar los detalles desde los distintos cortes planteados, tenemos una interpretación de la empresa que permite intervenir con efectividad y con un modelo, que habiendo logrado su coherencia, habilita la toma de decisiones con un panorama claro.

Al incorporar esta nueva dimensión de exploración podemos ver que nuestra comprensión de las organizaciones nos remite a ver la empresa en términos de:

Su estrategia, acción y resultados: Modelo empresa, procesos y resultados

El compromiso interno o externo que genera el trabajo : producto, servicio, proceso, coordinación, actividad, tarea

El componente humano y tecnológico vinculado a los procesos: procesos, gente, tecnología

La necesidad o expectativa que justifica el trabajo: operaciones, gestión, auditoría, legal, perspectivas complementarias

El resultado de esta fenomenología en una organización específica genera nuestra particular mirada desde Business Process Management (BPM).

Sustentando la interpretación BPM de una empresa

Recapitulemos: disponemos de un marco de distinciones a utilizar para “ver” la organización destino; tenemos un objetivo claro: permitirnos construir una interpretación poderosa de la organización (en función de su utilidad y provecho para la organización destino en la consecución de sus resultados).

Comenzaremos a continuación a distinguir el proceso que nos lleva desde el momento en el que llegamos a un cliente a visualizar su negocio hasta la formulación de una propuesta de solución.

Lo que lograremos en cualquier organización es una interpretación, debemos ser rigurosos en la búsqueda de afirmaciones que la sustenten y en la emisión de juicios de valor, sin dejar de contemplar el espacio de mejoras propio de la inclusión de nuevos observadores o de realidades cambiantes.

En este sentido, hay que trabajar con la libertad que da el hecho de saber que es necesario un punto en el que se levante la información y en el que nos detengamos para tomar decisiones y avanzar, en el que se haga un balance con la información disponible y conclusiones propuestas y desde allí avanzar.

Nuestro rol como consultores está en lograr el balance que nos lleve a una interpretación sustentada, defendible, poderosa, útil y entendiendo que somos el actor que formula el mapa a partir de los insumos que identificamos, no los especialistas en la materia específica que estudiamos, que somos el facilitador y que sin la participación activa y decidida de la empresa intervenida, los resultados se verán comprometidos; la interpretación tiene validez exclusivamente al ser validada por la empresa.

Una vez presentada nuestra forma de comprender las empresas, las distinciones y cortes que utilizamos, pasemos a ahondar en el proceso que nos lleva a construir esta interpretación.

Proceso de consultoría

El compromiso de mejoramiento en las organizaciones se concreta en una propuesta de negocios aceptada en donde se resumen los objetivos del proyecto, el detalle de productos, servicios y el tiempo en el que se entregarán.

La propuesta, tal como la expresamos, es una promesa, un compromiso de “cambio” de la organización destino, de mejoramiento de su desempeño, disminución de costos o alguno de los objetivos que en general se plantea BPM y que van más allá de la mera instalación de un producto tecnológico. En consecuencia, requiere de forma ineludible la participación comprometida tanto de sponsor(s) que den sustento desde el cliente a la iniciativa y la motoricen así como de los distintos actores que tienen información, experiencia y prácticas sobre los procesos.

Esto no es una mera declaración, es uno de los elementos centrales que permiten garantizar el éxito de una intervención. Así como en el coaching empresarial es indispensable que el coachee (coachado), destino de la relación de coaching debe estar dispuesto a abrirse, a escuchar, a querer mejorar, lo planteado es análogo para las organizaciones.

Contando con esta participación comprometida, comenzamos con el proceso.

Tomaremos del proceso de aprendizaje que resulta del business coaching (específicamente del coaching ontológico) las fases que se plantean para lograr una intervención con potencial de resultar efectiva: (a) indagación; (b) interpretación e (c) intervención.

Más adelante ahondaremos sobre estas fases, por ahora basta con tomar la concepción general, en la que en un proceso, no necesariamente es lineal, se debe “escuchar activamente” al coachado, buscar distintas perspectivas, acercamientos, que permitan tener una interpretación de quien “es”, para entonces poder proceder a plantear una intervención posible que le permita desplazarse. Al hablar de coachado en una organización vale distinguir que no es una única persona de quien se obtiene la información, se trata de un conjunto de stakeholders que alimentan nuestra interpretación.

Comenzamos el proceso con la fase de indagación que supone preguntas en los distintos ámbitos y cortes previamente descritos que nos permita llegar a una interpretación (a) de negocios y (b) técnica, aspiramos a respondernos: ¿qué es lo que dices que eres? ¿Qué haces? ¿Cuáles son tus resultados? ¿Cómo articulas lo que quieres mejorar? ¿Cuáles son tus requerimientos?,…

En ambas perspectivas, de negocio y técnica, fluimos en preguntas que nos llevan de una forma que sólo es determinada por la intervención específica por los ámbitos de: (a) el modelo de la empresa, procesos y resultados; (b) la distinción de productos, servicios, procesos, actividades y tareas; (c) la tecnología, la gente y los procesos; (d) las dimensiones de operación, gestión, auditoría y legal; (e) las perspectivas complementarias.

La indagación concluye con una interpretación de cómo la empresa es (recordando todo lo indicado previamente sobre el poder de las interpretaciones y la no aspiración a tener “la verdad”). Sobre esta interpretación se plantea entonces la propuesta de intervención, tomando elementos, de nuevo en los distintos ámbitos y desde el punto de vista de negocios y técnico.

La propuesta de intervención debe ser entendida como una “interpretación poderosa” y no como una imposición ni como una invasión de la actividad de la empresa, más que consensuada tiene que estar claro que con ella se logrará satisfacer las expectativas creadas por el proyecto y se mantendrá la sostenibilidad de la organización. Debe mostrar que permitirá desplazarse, mejorar, aprender y adquirir capacidad.

Nuestro proceso de consultoría finalmente, tiene como Mapa de Ruta las fases de: (1) Articulación BPM, (2) Diseño Técnico, (3) Construcción, (4) Certificación de Calidad, (5) Puesta en Marcha y (6) Post-Operación.

Al proceso en el que hacemos la indagación, interpretación y planteamiento de intervención de negocios le denominamos Articulación BPM. Ésta debe ser aceptada por la organización destino y por el sponsor como válida, es decir, como representativa de quien “él es” y del cambio o mejora a realizar, y es el punto de base fundamental para el cambio. El producto central de esta articulación BPM es el documento que lleva el mismo nombre de la fase.

Esta Articulación BPM, en tanto representa las perspectivas descritas o aquellas que sean pertinentes para la intervención específica, en su mecánica y como documento final tiene una estructura que no es la de la “conversación o texto libre”, a diferencia de intervenciones organizacionales que hemos presenciado en las que el reportorio de preguntas que el “consultor especialista” tiene para el cliente, se resume en “cuéntame que haces”, con la cantidad de omisiones que esto puede traer.

El hecho de tener una estructura para un documento que refleje aquello que se sabe necesario para tener un conjunto de distinciones y dimensiones del problema, que permita analizarlo con mayor completitud, no sólo es útil sino indispensable para garantizar que los consultores, hasta por el simple ejercicio de procurar “llenar” los diferentes espacios destinados a los elementos a precisar, en efecto los aborden. Recordemos que operamos de forma expresa, recurrente y efectiva sobre lo que distinguimos.

El Diseño técnico responde a la expresión de la propuesta de intervención o solución en términos que sean entendibles por el personal de procesos e ingeniería responsable de construir la solución. Entre otros detalles el diseño técnico contempla la arquitectura de procesos, tecnológica, el diagrama de coordinación, formularios, esquema y mecanismos de integración y métodos de conexión.

Estas primeras 2 fases son fundamentales porque expresan el acuerdo del trabajo a realizar, y fija las expectativas de lo que se puede aspirar, los resultados a los que nos comprometemos producto de la intervención, tema de gran importancia pues siendo las organizaciones redes de procesos es muy fácil salirse del alcance originalmente comprometido.

En la Construcción y Certificación de calidad, vamos a llevar un “documento” una “declaración de intención de mejora acordada” a un producto concreto, tecnológico, que impacte a la organización de forma permanente. Nos diferenciamos de manera importante de aquellas propuestas de “consultoría” que sólo llevan a informes, manuales de normas y procedimientos o parecidos que se convierten en letra muerta.

En la Certificación de calidad se realizan pruebas, verificaciones, validaciones del producto construido basado en protocolos, casos de prueba, escenarios previamente acordados para entregar un producto que cumpla con las especificaciones acordadas y expectativas.

A continuación pasamos a la fase de Puesta en Marcha pues el objetivo de nuestros proyectos en general contempla que la solución quede instalada y, en el mejor de los casos, que participemos en la “gestión del cambio” que debe suceder en la organización para el “cambio” se instaure.

Es muy importante distinguir aquí que, cuando es el caso donde sólo instalamos y adiestramos, la garantía de que el cambio se haga costumbre queda de manos del destino de la intervención, tema que en lo absoluto es obvio y que requiere competencias específicas de Gestión del Cambio.

Finalmente, consideramos importante precisar que las organizaciones se verán sometidas a nuevos cambios y en consecuencia, el proceso es un proceso vivo, que requerirá de atención en post-operación para pequeños ajustes o mejoras, atención de incidencias pero también para la concepción de nuevos proyectos de mejora que pasen por las fases descritas.

Madurez de las soluciones

En la vida observamos que “para aprender a correr primero hay que caminar y antes, gatear”. Esto, tan constituyente del fenómeno del aprendizaje, se nos olvida con terrible facilidad y frecuencia en las organizaciones. Queremos tener organizaciones de clase mundial, auditables, gestionables, con excelentes resultados, con la gente mejor preparada y muchas más expectativas y para ¡ya! Este apresuramiento, nos lleva a frustraciones, decepciones, quiebres de empresas, personal desestimulado, brechas inmensas entre lo esperado y lo resultante, entre otras consecuencias.

Una primera proposición que queremos hacer en esta sección es que las organizaciones van madurando progresivamente, aprenden, deben “incorporar” competencias, “formas de hacer”, para luego aspirar a estadios superiores, incluso entender que no es una escalera sino un proceso que lleva a avanzar, retroceder, estancarse, volver, y así; no es viable aspirar a aprender “todo” de un solo golpe (8).

Entendemos por madurar, la presencia en la empresa (en su estructura y comportamiento, en su definición, acción, resultados y proceso de aprendizaje) de áreas claves de proceso específicas dependiendo del nivel, de competencias adquiridas, de compromiso para que se mantengan presentes y renovándose, de recursos asignados. No es una declaración de intención, es capacidad instalada, conocimiento en la organización.

Concluimos esta sección con una estadística que da sustento a nuestra tesis y que nos parece por demás interesante: “menos del uno por ciento (1%) de las estrategias que se definen en una organización se pueden cumplir”; quizás proyectos en los que se vaya aspirando a escalar en la madurez, viables, sostenibles podría crear las bases para lograrlo.

Caso particular: “Capacidad de Gestión” y Madurez de las soluciones

Nuestra labor de ventas, de negociación de proyectos con los clientes debe precisar ¿cuál es el valor que el cliente espera? ¿Cómo proveerlo? ¿Es viable a lo que nos estamos comprometiendo?

Estas preguntas que parecen obvias no son nada comunes, pues el enfoque tradicional de los proveedores de tecnologías de información es poner la carreta delante del caballo, es decir, vender su tecnología como la panacea de los problemas organizacionales y generando la frustración de intentar sacar provecho a tecnologías, productos o servicios que no necesariamente atienden las necesidades importantes. Tal es el caso de tecnologías que prometen habilitar “Business Intelligence” o de “Simulación de procesos”, sobre ambos casos el argumento de ventas es “matador”, casi que incontrovertible pero las expectativas quedan sin satisfacer, esto lo desarrollaremos más adelante.

De allí la importancia de nuestro enfoque amplio, de carácter indagativo, desde las distintas perspectivas que describimos como constituyentes de BPM.

Para el ejemplo particular de las necesidades de gestión de una organización, planteamos en primera instancia proveer una capacidad de gestión básica (respuestas a preguntas de gestión que dan status del negocio más frecuentemente realizadas, alarmas sobre eventos relevantes, notificaciones) y, a medida que se va teniendo dominio sobre un proceso en particular aspirar a capacidades más avanzadas (tales como Business Activity Monitoring). El punto es que vaya midiendo lo requerido, lo fundamental y se va incrementando en complejidad, impactando efectivamente en la acción empresarial (no sólo en sorprenderse por tener un tablero de control tipo avión comercial y no leerlos; o peor, no tener los mecanismos en funcionamiento que permitan tener la información a leer actualizada y válida).

En el común de los proyectos que hemos visto bajo otros enfoques, cuando se plantea desarrollar cuadros de mando integral, Business Activity Monitoring, el enfoque se pone en poder ver sólo “los resultados” pero ¿se logra un impacto en la organización por tener un telescopio viendo resultados más que impactando sobre la acción organizacional? Pensamos que tiene mayor impacto comenzar el trabajo por el “hacer” de las organizaciones, para desde allí, con aprendizajes tácticos o de primer orden, comenzar la transformación.

Con lo anterior no estamos afirmando que no tiene utilidad ver los resultados, sino que la acción, los procesos, son los que los generan y en consecuencia, es por allí por donde debemos comenzar.

Al ver en detalle los resultados, si los procesos son desordenados, lo observado presentará una alta variabilidad, inservible para objeto de análisis y menos para un servicio con algún acuerdo establecido.

¿Qué hacemos con el Proceso de Consultoría?

El proceso de consultoría es el resumen de lo que hacemos para convertir nuestra propuesta en los productos y servicios que materializan nuestra oferta, resaltando como relevante:

La necesidad del Sponsorship y compromiso de participación para la organización destino de la intervención como para el éxito del proyecto en sí

La ejecución de las distintas fases del proceso de consultoría, según sea requerido y acordado

Vinculación entre el Proceso de Consultoría y las distintas perspectivas

Enfocarnos en el proceso de consultoría nos lleva de la conversación del “objeto” de la intervención al “proceso” para generarlo.

Nuestra consultoría, en sus distintas fases y con la indagación, interpretación e intervención planteada, recorre la organización siguiendo los caminos determinados por cada una de las perspectivas; al hacerlo la ruta quedará determinada por la naturaleza del caso específico.

En una sección posterior detallaremos nuestra comprensión del fenómeno de indagación basándonos en el libro de Rafael Echeverría “Actos básicos del Lenguaje – La Escucha”, y según el cual tendremos indagación horizontal, vertical, transversal u ortogonal; aún antes de tener esta distinción para precisar la vinculación entre el proceso de consultoría y las distintas perspectivas, tomaremos un ejemplo para ilustrar el punto.

En la horizontal se busca tener un panorama general, con un nivel general de información en todas las perspectivas e ir profundizando a partir de allí.

La indagación podría ser vertical, en cuyo caso, vamos a fondo en una perspectiva particular, digamos por ejemplo viendo la organización desde el modelo de empresa, procesos y resultados o sus productos, servicios, procesos, actividades, tareas o la dimensión de auditoría, o cualquiera de las otras; una vez agotado el análisis pasar a otra perspectiva e ir complementándolas de esa forma (9).

El compromiso, la confianza y el ciclo de la coordinación en la consultoría BPM

El compromiso y la confianza en breve

Nuestro día a día está lleno de compromisos, llegar al trabajo, buscar a los niños al colegio, realizar un trabajo de calidad, cumplir una fecha de proyecto, realizar ajustes salariales, entre muchísimos otros.

Cuando nos comprometemos, existe la expectativa de que cumplamos. Si digo que voy a entregar un proyecto en un momento determinado, el cliente espera que así sea; si se establece un acuerdo de servicio con un cliente, éste, al solicitarlo, espera que éste sea cumplido.

En caso de que un compromiso no sea cumplido, existe la expectativa legítima de que nos hagamos cargo del incumplimiento; por ejemplo, si la fecha de entrega de un proyecto no puede cumplirse por razones propias del consultor, se espera que se haga cargo de tal retraso de múltiples maneras.

Cuando gestionamos nuestros compromisos apropiadamente (cumpliendo buena parte de estos, haciéndonos cargo de aquellos que no podemos cumplir), tenemos mayor posibilidad de ganarnos la confianza de aquellos para los que nuestros compromisos tienen alguna relevancia.

Esta confianza tiene que ver en parte con la recurrencia con la que honramos nuestros compromisos o nos hacemos cargo de su incumplimiento, pero no lo es todo; también guarda relación con la competencia que tengamos para cumplir el compromiso que hemos establecido. Es comprensible que si me comprometo a volar un avión no se monte ningún amigo mío pues saben que no se pilotear; por muy recurrente que haya sido en el cumplimiento de otros compromisos, no son suicidas.

Por último, la confianza guarda relación con la sinceridad. Si tenemos sobre una persona el juicio de que no es sincera, dudaremos de sus compromisos.

En conclusión, la confianza es un juicio que establecemos sobre una entidad (persona, país, organización, departamento) basado en la recurrencia con la que cumple sus compromisos, su competencia y sinceridad (10).

El Ciclo de la coordinación en breve

Cuando hablamos de los compromisos o promesas que establecemos, distinguimos de forma especial y en concordancia con los planteamientos de Fernando Flores (4) y Rafael Echeverría (10) que el fenómeno se puede desagregar un poco más y permitirnos una operación más efectiva con estos.

En primer lugar, el compromiso se establece entre dos partes, alguien que se compromete (llamemos proveedor) y el que es el beneficiario del compromiso (llamemos cliente).

El cliente, inicia una solicitud, al hacerlo prepara lo que constituya la solicitud de forma clara y completa, entregando los recaudos pertinentes, indicando la información requerida para su atención.

Preparando la solicitud, puede percatarse de que le falta algún recaudo o información, darse cuenta de que es mejor introducirla en otro momento o cualquier otra circunstancia que lo lleve a guardar.

En el momento que considere y sea aceptable por el proveedor recibir la solicitud (por alguna regla de negocio o legislación que aplique), la envía para su atención (estado de negociación).

A esta primera fase del ciclo de coordinación le denominamos fase de preparación, pues en ella, el cliente “prepara” una solicitud de forma tal de ser sometida al proceso que la atiende.

Una vez enviada, el responsable de continuar con la atención es el proveedor, quién podrá optar entre tres (3) acciones posibles posterior a ver la solicitud: guardarla para trabajar a posteriori con ésta, realizar el trabajo que le corresponda y aceptar la solicitud o rechazar la solicitud bien para renegociar algún elemento que haga que no deba entrar en el proceso de atención

Esta fase en la que el proveedor considera pertinente, oportuno, viable o no atender la solicitud la denominamos fase de negociación y una vez aceptado el compromiso, entraría en una nueva fase, la de ejecución.

Al ser aceptada la solicitud, el proveedor está comprometido a atenderla y de nuevo, tiene varias alternativas: guardarla mientras la está atendiendo, volver a negociar (objetar) el compromiso ya establecido (pues por alguna razón su cumplimiento es inviable) o, habiendo realizado el trabajo, enviarlo al cliente declarándolo terminado. A esta fase le denominamos fase de compromiso.

El cliente, recibe el trabajo terminado y evalúa pudiendo declarar concluida la solicitud, con satisfacción o no pero terminada, en cuyo caso finaliza; por otra parte podría devolver el trabajo al proveedor para que se haga cargo de aspectos no resueltos (fase de evaluación).

Esta descripción del ciclo de la coordinación, que la hemos visto en su forma nuclear, unitaria, es el corazón de los procesos de negocio. Vemos que los procesos de negocio son redes de ciclos de coordinación de acciones, que se dan en sus ciclos completos o parciales, permitiéndonos así mirar el fenómeno del quehacer empresarial más allá del tradicional flujo de actividades, sino como redes de ciclos de coordinación y en consecuencia, con mayor precisión.

Vinculación de la confianza, el compromiso, el ciclo de la coordinación y la consultoría BPM

La competencia de comprometernos y el juicio de confianza que se tiene sobre cada uno, en distintos ámbitos, es central en nuestras vidas, tal como lo hemos descrito. ¿Por qué mencionarla particularmente en este contexto?. Vemos al menos 4 razones importantes para hacerlo:

1. El manejo de los compromisos del equipo, la competencia y calidad que mostremos en nuestras soluciones, la confianza que haya en nosotros como consultores es el motor del bienestar de la organización y de cada uno; no hay otra forma de generar bienestar sostenible que centrados en el profesionalismo, capacidad de generar valor, de aprendizaje, de cumplir compromisos, de generar confianza en los actores relacionados con el producto de nuestro trabajo
2. La organización destino de nuestra consultoría al prestar servicios o generar productos, se compromete, establece acuerdos de servicio con sus clientes, es decir, que en su hacer está presente esta dimensión y permanentemente la confianza se ve comprometida con sus clientes. Parte importante de nuestra consultoría consiste en ver los compromisos establecidos por la organización, la variabilidad en los resultados, la consecuente confianza en su cumplimiento
3. La organización hacia lo interno atiende las solicitudes de servicios o productos con un equipo de personas que interactúan entre sí, relacionadas en redes de procesos de negocio; en estas interacciones está parte importante de nuestro insumo para el mejoramiento, pues entre estas vemos problemas claros de coordinación, en cualquiera de sus fases, rupturas de confianza, gestión inapropiada de compromisos
4. La confianza, es un juicio que podemos emitir incluso sobre organizaciones, países, etc. Su importancia es tan clave que procesos de negocio que pueden ser muy pertinentes en un país pueden no tener nada que aportar en otro, por el tema de la confianza (Ejemplo: En Venezuela, los procesos de Gestión de Crédito pueden tener como objetivo ser otorgados en un día como caso más exitoso; en los Estados Unidos, un proceso de Gestión de Crédito podría tomarse, unas horas. En estos, la presunción de Buena Fe (confianza dada por sentada y luego, por sistemas judiciales que funcionan, en caso de haber abusado de ella se tienen las consecuencias) juega papel central

Nuestra consultoría BPM impacta en los procesos de negocio de las organizaciones que representan su hacer; cuando vemos estos procesos, vemos la red de compromisos establecidos de ciclos de coordinación que vinculan las actividades y tareas, las tecnologías de información utilizadas en ellos y la gente. Se convierte el ciclo de coordinación en centro de la intervención porque es el elemento vinculante de todo lo planteado.

Las preguntas que surgen de indagar por la coordinación en una organización nos remitirán a:

♦  Cada fase del ciclo (inicial, negociación, ejecución, evaluación)

♦  Cada estado (inicial, en negociación, comprometido, terminado, evaluado)

♦  Cada acción posible en el flujo (enviarlo, objetar solicitud, aceptar solicitud, terminarla, objetar compromiso, aceptar trabajo terminado, declarar finalización de solicitud)

♦  Cada sub-proceso (o nueva red de ciclos de coordinación) que se activa en una fase particular

♦  El detalle de cada actividad o tarea presente

♦  El uso de las tecnologías de información para el proceso, en el proceso o que como resultado del proceso se actualicen

♦  Evaluar los problemas tradicionales de procesos tales como: cuellos de botella y re-trabajo

♦  Los compromisos de la organización con sus clientes, los acuerdos de servicio

♦  La vinculación entre el entorno, la dirección estratégica y lo que hace la organización

Esta dimensión presenta diferencias entre cada organización que la hacen particular, pero también presenta patrones que vale la pena conocer para que las intervenciones sean no sólo más efectivas sino más ricas en el aporte que como consultores damos (este argumento es válido para las demás dimensiones). No es objeto de este trabajo presentar los patrones que hemos encontrado y sobre los que hemos hecho fenomenología, pero los referimos para tener en cuenta en futuros trabajos.

La Indagación en el contexto de la Consultoría BPM

Aspiramos en esta sección distinguir la indagación. No pretende ser una disertación en profundidad sobre el tema, esto lo abordaremos en otro escrito. Consideramos importante esta distinción pues es la acción fundamental que en el escucha de nuestros consultores nos lleva a intervenciones efectivas. Los conceptos aquí descritos son tomados del libro de Rafael Echeverría Actos Lingüísticos Básicos Volumen I – La Escucha y, adaptados a nuestra consultoría BPM.

Nuestra consultoría navega entre la proposición (cuando damos a conocer nuestra forma de ver a la organización y mejoras o soluciones a aplicar) y la indagación (acción para conocer mejor los aspectos pertinentes para nuestra intervención, indagamos para escuchar mejor).

De hecho, si aspiramos que nuestras Articulaciones BPM, Diseños Técnicos y otros productos que materializan nuestra interpretación y constituyen nuestras proposiciones, sean poderosas, la indagación es la vía para lograrlo.

Al indagar, es importante construir una interpretación de la organización destino y mejoras posibles que sea entendible para nosotros, de conformidad con el sponsor del proyecto y sustentado por los actores clave. No debemos detener nuestras preguntas por el muy equivocado lugar común de que “el que pregunta no sabe”; contrariamente, incluso aquellos aspectos que son llamados de “sentido común” son los primeros que debemos revisar porque se han convertido en el “hacer” en “lo que la empresa es”, en lo que “es incuestionable” y es fuente siempre potencial de mejoras inmediatas.

La importancia de indagar es tal, que alimenta el centro sobre el cual gira el valor y efectividad de nuestras soluciones, que son los “acuerdos” y “compromisos”, que se establecen en la Articulación BPM y Diseño Técnico; en consecuencia, no es suficiente con tener a consultores levantando esta información sino equipos de calidad, conformados por expertos (en formación y experiencia) que hagan el ejercicio de indagación sobre lo articulado por los consultores, en una suerte de indagación de segundo nivel.

Esta calidad de la indagación permite ver el poder, coherencia, completitud, creatividad tanto de la solución como del proceso de consultoría y entregar soluciones de altísimo valor agregado.

Un ejemplo de estos espacios de obviedades y fuente de tantas obstrucciones en los procesos, pérdida de oportunidades de negocio y tiempo es el relacionado con los recaudos de las solicitudes. Sin profundizar en lo que es gestión de recaudos, es común que nos sean solicitados una serie de documentos o recaudos para ser procesada una solicitud y en muchas oportunidades, la organización ya lo pidió, no ha caducado, no es pertinente porque la legislación cambió, entre muchos otros ejemplos que muestran que hace mucho tiempo, se dejaron de preguntar ¿a qué responde el recaudo específico?,  ¿qué me agrega? ,  ¿y si no lo tuviera?.

El estilo y la forma de nuestras preguntas en la indagación

No hay un estilo único para indagar ni una forma particular de preguntar, pero es importante que tengamos en nuestro repertorio, claridad de distintos tipos de preguntas que podemos hacer para acceder a la información que aspiramos recopilar para construir nuestra interpretación.

Recordemos que al hacer una pregunta, por su forma, su contenido, su estilo, su fuerza, también estamos delimitando y condicionando el espacio de las respuestas.

Habrá preguntas que haremos de índole retórico, que no tienen aspiración de ser respondidas, mas sí de llevar a nuestro auditorio a reflexionar sobre un tema en particular sobre el cual querremos luego hacer alguna propuesta o indagar en profundidad.

Hay preguntas que podemos hacer para averiguar o verificar si sabe la respuesta al que se hace la pregunta.

Según queramos tener el control de la conversación o no, podremos hacer preguntas abiertas o cerradas.

Las preguntas pueden ser más o menos cargadas (es decir, responderlas puede tener más o menos consecuencias para el interrogado), con lo cual siempre los interlocutores se preguntarán ¿qué implica responderla?

Conducción de la indagación

La indagación, como parte de nuestro proceso de consultoría, como meta-competencia presente en sus distintas fases no es lineal, se conjugan los distintos elementos que hemos mencionado; vale distinguir dinámicas que se presentan que nos permiten hacer una separación de la indagación en 4 modalidades básicas: horizontal, vertical, transversal y ortogonal

La Indagación Horizontal la utilizamos para buscar información general, en los distintos dominios o perspectivas que sobre la organización exploramos. Se da normalmente en los primeros acercamientos al tema para ubicarnos.

La Indagación Vertical la utilizamos para profundizar en una perspectiva o tema específico, la vamos construyendo en base a las respuestas que vamos obteniendo, siguiendo caminos que podemos tomar por la experiencia misma de la organización, de la industria (mejores prácticas), del proceso específico (procesos de base), estándares internacionales u otros.

La Indagación Transversal la utilizamos para saltar entre las anteriores, buscando en lo vertical aquello que no encontramos en la horizontal, buscando coherencias, completitud, patrones de una perspectiva en la otra.

Por último la Indagación Ortogonal, es la búsqueda de la coherencia del todo, de que encajen las piezas, a través de las anteriores, de poner en cuestionamiento nuestras propias interpretaciones porque lo que vamos levantando no nos cuadra y buscamos la coherencia.

Fuentes para la indagación en nuestro proceso de consultoría desde las distintas perspectivas

Hemos abordado el proceso de consultoría, profundizado un poco más sobre la competencia y práctica de la indagación y particularmente aplicada a éste y por supuesto, bajo el entendido de que la hacemos desde nuestras distintas perspectivas.

No vamos a una organización a inventar la rueda, el planteamiento original de la reingeniería de comenzar con una “hoja de papel en blanco” se quedó obsoleto y mostró una tremenda ineficacia. Nos hacemos las preguntas, para una perspectiva en particular que nos lleven a comprender:

♦  ¿Qué fue lo que se ofreció al cliente?, ¿cuáles son sus expectativas?, ¿hay voluntad y sponsorship para llevar adelante el proyecto tal y como se estructuró?

♦  ¿Cuál o cuáles son las mejores prácticas internacionales, nacionales o de la industria relacionadas con el tema?

♦  ¿Qué plantean los productos de base que tenemos para un proceso particular?, ¿qué se puede aprovechar?, ¿qué hay que desechar?

♦  ¿Qué es lo que la organización dice que hace?, ¿qué hace?, ¿cuáles son sus resultados?

♦  ¿Cuál es el ciclo de negocio con el que atiende sus servicios o genera sus productos?; y a partir de allí identificar similitudes y elementos diferenciadores

Buscamos la interpretación más poderosa que lleve a entender las causas de los resultados actuales, a lograr los resultados esperados, a la satisfacción de las expectativas; no aspiremos a una solución consensuada pues, no necesariamente será del gusto de todos.

Cuando escogemos las fuentes para la indagación (personas, documentos, normativas, correos, instrumentos de coordinación, entre otros), algo importante es que, las no consultadas resulten de una decisión, no por omisión; porque el alcance del proyecto no lo requiere, no por falta de tiempo.

Por ejemplo, si estamos concentrados en la perspectiva legal y no conocemos las leyes que aplican sobre un negocio particular y además no siendo nuestra especialidad, alguien debe garantizar que se consideren o estar claro que la intervención no se hace cargo de esto.

El segundo aspecto y no por esto menos importante que debemos tener claro relacionado con las fuentes de indagación es que, la solución, mejora o cambio a realizar en la organización, en tanto es un cambio nos debe plantear la pregunta fundamental ¿qué queremos preservar? Y en base a esto plantearnos ¿qué vamos a cambiar?. El cambio sin plantearse estas preguntas lleva a toda clase de anarquías y probablemente de soluciones insostenibles.

 El equilibrio en la indagación

“Si he llegado hasta donde estoy es porque me he parado sobre los hombros de los gigantes” Isaac Newton.

La cantidad de dimensiones y variables a considerar podrían generar parálisis en la indagación, por esto parte importante del proceso guarda relación con la experiencia y la fluidez que se le da.

Nuestros proyectos y compromisos con el cliente tienen una oportunidad específica, un tiempo en el que se deben entregar, unos alcances determinados, de allí que es importante no esperar leer de todo, preguntar de todo y no actuar; evitar la “parálisis por no tener suficiente contexto”. Siempre habrá riesgos que evaluar, medir y asumir.

La experiencia y aprovechamiento de los pilares, instrumentos, prácticas levantadas por consultores y soluciones previas son de suma importancia para la efectividad y calidad de las  soluciones y servicios.

Una diferencia fundamental de otros enfoques de consultoría o mejoramiento organizacional es el carácter multi-dimensional, de coaching de este acercamiento nuestro a BPM. De hecho, pensamos que la ingenuidad que presentan algunas propuestas o expectativas de resolución de problemas basadas en estrategias de outsourcing adolecen de una mirada sistémica por considerar algunos aspectos y no la organización como un ente complejo, caso típico es cuando se interpretan los procesos como meras cadenas de tareas, incluso de actividades sin considerar el resto de las dimensiones.

Esto no es algo ni propio ni exclusivo de la indagación aplicada a la consultoría BPM es parte del arte de la vida, de la acción, del compromiso con los resultados sostenibles, de calidad, oportunos, permanentes en el tiempo.

Ejercicio de Indagación

Como toda competencia medular o más genéricamente como todo aprendizaje que se quiere incorporar, hacer práctica, es fundamental tener las distinciones, comprenderlas, reflexionar sobre ellas pero también experimentar, fracasar, volver a reflexionar. Pensamos que para el caso de la indagación es fundamental ejercitarla e ir incorporando las distintas dimensiones que planteamos aquí.

A continuación presentamos algunas preguntas que nos hacemos, recordando que los caminos de la indagación son determinados por el caso específico (parte importante de perfeccionar la práctica es ver las preguntas que se han hecho otros, entender ¿cuál es la importancia de la pregunta particular?; a veces, por no entender la pregunta es obviada dejando un campo importante por ser explorado):

Modelo de Empresa – Procesos – Resultados

  • ¿Qué es lo primero que preguntas cuando llegas a una organización para un nuevo proyecto?: Esta pregunta es de utilidad para los consultores pues nos muestra la dimensión, aspecto específico sobre el que se centra para romper el hielo o comenzar a abordar la consultoría
  • ¿Qué es lo que busca la organización? (Expresada en su visión, misión, valores, propósito estratégico), ¿qué les disgusta de sus resultados?
  • ¿Cuál es la oferta que quiere materializar?
  • ¿Cuál es su “competencia” (para el caso del sector público)?
    • De Riesgo Operativo y de otras naturalezas (por ejemplo financiero para el caso de la banca)
    • Higiene
    • Estándares internacionales: ISO-9000, Sarvagnes-Oxley, Six-Sigma
  • Productos, Servicios, Procesos, Actividades, Tareas
    • ¿Cuáles son los productos y/o servicios que proveen?, ¿Qué esperan los clientes como producto o servicio?
      • Identificar y separar cada producto – servicio
      • Para cada producto – servicio, ¿qué quiere lograr específicamente con éste? ¿cómo se atienden?
      • ¿Qué parte del trabajo es actividad, tarea, coordinación con otros, sub-procesos?
      • ¿Cuáles son los actores que participan en el ciclo del producto / servicio?, ¿qué hace cada uno?, ¿cómo se relacionan? (visualizar actores internos y externos –clientes-) ¿cómo se vinculan los distintos departamentos?
    • El levantamiento realizado con el personal de operaciones normalmente nos remite a la tarea, sin embargo, para entenderlo en su contexto es necesario levantar lo propio de la actividad, es decir ¿a qué producto / servicio está asociado?, ¿cuál es su contexto?, ¿a quién entrega?, ¿de quién recibe?, ¿qué utiliza para su atención?
  • Tecnología, gente y procesos
    • Evaluación de la inversión tecnológica
      • En este particular, es muy importante recordar que las organizaciones han realizado importantes inversiones en sus tecnologías de información y por otra parte, en algunos casos, tienen una arquitectura clara; en consecuencia la indagación debe considerar estas realidades e insertar allí nuestra propuesta (sin pérdida de libertad de cambios potenciales)
      • ¿Cuáles sistemas son relevantes para la solución?
      • ¿Cuáles mecanismos de integración hay habilitados para comunicarse con estos sistemas?
    • ¿Cuál es la estructura de la organización?: Es necesario conocer la estructura organizacional, lo importante es distinguir cuando se convierte en obstáculo para el cambio. Es común el cierre al aprendizaje organizacional, a sus procesos por la estructura existente
      • Observamos que lo buscado por las organizaciones, los productos y servicios que aspiran proveer se “pierden” en muchos casos en su estructura. Parte de nuestra intervención es buscar el rescate de esta vinculación
    • Operación, gestión, auditoría y legal
      • ¿Cuál es el entorno / regulaciones de calidad aplicables de la organización?
      • ¿Cuáles son las alarmas y notificaciones que se deben tener para una gestión preventiva y anticipación de violación de regulaciones, normativas o aspectos legales?
    • Perspectivas complementarias
      • ¿Cuál es el entorno / regulaciones de calidad aplicables de la organización?
      • ¿Cuáles son las expectativas, consideraciones de Riesgo Operativo y de otras naturalezas (por ejemplo financiero para el caso de la banca)?
      • ¿Cuáles son los estándares internacionales: ISO-9000, Sarvagnes-Oxley, Six-Sigma que aplicarán?
    • Ciclo de la coordinación, confianza y compromisos
      • Si una tarea o una actividad implica la revisión de trabajo realizado por otros en el proceso ¿qué valor específico agrega?, ¿se realiza la revisión por una opinión de mayor nivel o por desconfianza inter-departamental o jerárquica?
      • Antes de profundizar en los detalles de los procesos y ciclos de coordinación involucrados, es importante indagar sobre el objetivo del proceso, el acuerdo de servicio al que se remite ¿cuál es su objetivo? ¿a qué se compromete el proceso? Sorprende la cantidad de veces que se ha hecho todo un levantamiento de información y esta pregunta no se ha hecho y no se mantiene como foco de la intervención
    • Búsqueda de una interpretación poderosa, suficiente, coherente
      • El lenguaje no es inocente: cuando un actor habla ¿qué le molesta?, ¿sobre qué hace hincapié?, ¿dónde percibimos cambios de emoción, interés, tono en lo que nos cuentan?
      • ¿Qué debe preservar la organización?
      • No es suficiente con indagar a fondo sobre una dimensión. Por ejemplo, podríamos haber realizado un análisis en profundidad sobre la coordinación presente en un proceso y tener un diagrama de procesos que la considere y el detalle de actividades y tareas, pero haber olvidado evaluar si éste proceso con éste detalle aplica a la segmentación de clientes que tenga la organización destino
      • Identificar el “desperdicio” en los procesos nos permite procurar su disminución y también enfocarnos en el “valor”
      • Existen “problemas típicos” a resolver en los procesos, formas comunes de abordar el desperdicio o el valor, variables que siempre se evalúan: recaudos, costos, personas involucradas, tiempo de tarea, coordinación

Como ejercicio de indagación lo que hemos querido es hacer un pequeño muestreo de preguntas posibles, útiles que se pueden presentar, recordando que el repertorio de cada consultor se enriquecerá con la formación y la práctica, con la visualización de preguntas que se hayan hecho consultores experimentados y sus respuestas posibles que los llevaron a concluir que el tema está agotado.

Evaluación de alternativas, toma de decisiones y gestión del riesgo

Varios de los temas abordados merecen un desarrollo más profundo pero haría muy largo este documento; hemos plasmado una visión general que resume nuestra comprensión BPM y los temas relacionados; tal es el caso de la gestión del riesgo, tema frente al cual, cabe la pregunta ¿por qué es relevante hablar de esto aquí?, a continuación un desarrollo que busca dar una primera respuesta.

La consultoría BPM supone un espacio de toma de decisiones en prácticamente todo su desarrollo:

♦  En tanto es proceso y, tomando como base nuestras mismas distinciones, está constituido entre otros por compromisos, actividades (y en consecuencia por decisiones), tareas. Por haber compromisos, existe la posibilidad de encontrarse frente a imprevistos, eventos no planificados que lleven a buscar alternativas o bien sea para replantearlos o postergarlos o buscar formas de hacerlos cumplir a toda costa en el tiempo acordado, entre muchas alternativas; al haber actividades, implícitamente y por su misma definición decisiones humanas que tomar

♦  El compromiso de solución a entregar, de servicio a proveer, recogido en la propuesta acordada con el cliente y sucesivos planes del proyecto suponen un futuro incierto, que con la experiencia se podrá acertar más o menos pero que en la realidad plantea eventos no previstos

♦  Dado que cada quien dice lo que dice y cada quien escucha lo que escucha, las expectativas de lado y lado, aun pensándose muy cercana pueden tener matices distintos que lleven a conversaciones de toma de decisiones sobre alcances y otros acuerdos del proyecto

En fin, existen muchos eventos posibles que llevan a una toma de decisiones permanente en los proyectos

Lo anterior nos lleva a considerar que, la competencia de tomar decisiones es central para un consultor. Al realizarlo, se estará cambiando el futuro posible de la solución y del proyecto, en consecuencia es importante que tales decisiones se hagan con soporte, entre otros elementos distinguimos:

♦  Que sea producto de un análisis exhaustivo de la situación, en el mejor de los casos, que se haya realizado fenomenología sobre la situación

♦  Se base en afirmaciones disponibles sobre el proyecto y la solución. Una práctica útil es sustentar las afirmaciones en resultados o expectativas versus lo real

♦  Se base en juicios sustentables

♦  Se tenga una mecánica clara de toma de decisión frente a distintas alternativas, de evaluación de riesgos según criterios claros

Por otra parte, y como muchos de los conceptos que trabajamos aquí, el riesgo es una dimensión presente en el mismo producto de nuestra consultoría, en los procesos de negocio de las organizaciones que procuramos impactar. En consecuencia, las mismas consideraciones que tenemos para nuestra gestión del riesgo se expresan en los procesos y organizaciones, encontrándonos y teniendo que buscar coherencia de los procesos con gestión de riesgo operativo, financiero y crediticio, entre otros.

Simulación de procesos

La relevancia de los procesos de negocio parecería haber sido reconocida en las organizaciones y las inversiones dirigidas a su mejoramiento han incrementado con los años, bajo la promesa de impacto en la reducción de costos, aumento de la productividad, mejora de los resultados en general. Las cifras del mercado de BPM a nivel mundial de los últimos 3 años dan cuenta de esto.

Con el conjunto de distinciones que hemos presentado y que dan cuenta del fenómeno organizacional y su acción diaria, cabe esperar que, o se tienen consultores con una concepción sistémica o los resultados distarán mucho de lo esperado, tal y como ha sucedido.

Los gerentes, en el afán de ir más allá en el tema de procesos, han caído en la “trampa” de la “Simulación de procesos”, ¿por qué juzgamos tan duramente este tema?.

La simulación y sus bases matemáticas suponen una disciplina, un espacio de predicción de profundo estudio, de bases muy sólidas; cuando son aplicadas por expertos a áreas particulares permiten avances muy importantes. Los procesos estocásticos, por ejemplo, permiten anticiparnos a fenómenos dado un modelamiento que así lo prevea. Esto es la parte que compartimos de la importancia de la simulación.

Lo prometido por la simulación de procesos es otra cosa, en el mejor de los casos se presentan herramientas para el “diseño de procesos” como secuencias de tareas frente a las cuales se introduce una entrada, se espera una salida y se indica el comportamiento en cada estación; esto más que una simplificación del fenómeno es una trivialización, y en consecuencia no es más que el nuevo juguete para los gerentes. Tristemente, parte de los argumentos de los responsables de tecnología en la selección de herramientas BPM pasa por la pregunta ¿qué capacidades de simulación tiene?, sin preguntarse ¿qué valor se agregará con esto?

La simulación de procesos, como herramienta, como disciplina para la gestión de riesgos, para la anticipación de futuro y toma de decisiones se convierte en un desperdicio, dada la carencia de especialistas realizándola y el altísimo costo que de realizarla tendría y la falta de oportunidad por la complejidad antes de la toma de decisiones para un mercado tan agresivo.

Planteamos que el enfoque de BPM (no sólo como una consultoría que permite el mejoramiento puntual de una organización sino como una disciplina, un proceso de mejora continua presente en las organizaciones), permite ir incorporando mejoras, producto de la madurez de sus procesos, alimentado por los resultados que se van obteniendo producto de la automatización.

Esto es mejor pues en lugar de estar adivinando con la bola de cristal cual mejora aplicar, se alimenta permanentemente de los resultados de los procesos y solución BPM en general implantada y sobre ésta evoluciona, madura. Esto que nos parece tan natural para cualquier proceso de aprendizaje, digamos por ejemplo humano, a nivel de procesos queremos correr sin antes haber aprendido a caminar.

Enfoque BPM de GRUPO CONPROCESOS

Hemos llegado a este punto luego de transitar caminos de distinta naturaleza para entender las organizaciones. Todos ellos conducen a tener una fotografía de la organización, un corte, un mapa que no representa lo que la organización “es” sino como la vemos, ideal aspirable para cualquiera.

Ese “claro” desde el que nos paramos, desde el que contamos con este conjunto de distinciones, modelos, competencias, estructuras, patrones, es al que llamamos “Enfoque BPM de conProcesos”; desde él los resultados de nuestras intervenciones pueden anticipar una efectividad importante.

En resumen, cuando realizamos consultoría BPM, vemos en la organización:

♦  Desde el modelo de empresa, procesos y resultados

♦  Sus productos, servicios, procesos, sub-procesos, actividades y tareas

♦  Su tecnología, gente y procesos

♦  Las perspectivas operativas, de gestión, de auditoría y legal

♦  Otras perspectivas

Todo esto utilizando nuestro proceso de consultoría, con la competencia fundamental de indagar y considerando que las mejoras son introducidas progresivamente, dada la madurez que la organización va adquiriendo.

Desde una perspectiva de coaching ontológico y con la teoría de coordinación como base, hacemos un corte que nos permite identificar los compromisos, ciclos de coordinación y en general, el espacio de confianza presentes en la organización.

Finalmente, por lo descrito en el capítulo correspondiente realizamos la toma de decisiones, evaluación de alternativas y gestión de riesgo a que haya lugar según el devenir de cada proyecto.

Descrito a manera de resumen, parecería que estamos reportando un proceso mecánico y quizás lineal; queremos destacar que nada es más lejano a la realidad, mas bien, siguiendo lo argumentado en las modalidades de la indagación, cada proyecto, cada solución requiere de la experticia del grupo consultor (arquitecto, coordinador, ingenieros, coach) para llegar a soluciones de alto valor agregado.

Hacer BPM es un arte, concebirlo como tal da la libertad y creatividad requerida por el equipo consultor sin menoscabo de la rigurosidad que plantea el conjunto de mapas o de cortes a realizar para la construcción de una interpretación poderosa.

Contraste con enfoque ERP

Nos encontramos con frecuencia con la pregunta ¿para qué BPM si ya tengo ERP?. Brevemente queremos proponer nuestro enfoque frente a ésta pregunta y el tema en general.

El ERP (Enterprise Resource Planning) nació como una respuesta al despliegue de sistemas propietarios (Legacy Systems), en muchos casos sistemas departamentales que aparecieron producto de una ola de desarrollos de sistemas de información que resolvían en la mayoría de los casos, problemas locales, con el efecto de silo visible a nivel operativo pero en las estructuras de estos sistemas.

Los ERP plantean estructuras sólidas y consistentes de información, sin embargo, en nuestro criterio siguen adoleciendo de un sesgo y limitación de alcance por haber comenzado desde los sistemas de información y no desde los problemas de negocio.

Hay preguntas, dimensiones que no responden los ERP, no era su problema al nacer y hay que juzgarlos con ecuanimidad y reconocer que resolvieron este importante problema de los datos.

Los ERP evolucionaron y hoy en día ofrecen, según su oferta, “capacidades de BPM”. Esto no es más que una promesa comercial que se adjudica una disciplina para la cual no está preparado. En el mejor de los casos, los ERP permiten “encadenamiento de pantallas”, de funciones pre-definidas, pero nunca lo que hemos descrito como BPM ni nada que se le parezca.

Contrariamente, desde sus inicios y con los antecesores Workflow, Business Automation, Business Reengineering, y otros, el enfoque de BPM siempre ha estado en el hacer, en el comportamiento, en los procesos de negocio, respondiendo a una organización en particular. Desde aquí, las herramientas, modelos, marcos están preparados para procesos.

¿Son necesarios los ERP? Esto es como preguntarse si son necesarias las bases de datos. No tiene sentido reinventar las estructuras con la madurez que tienen en los ERP, este es su espacio, su valor, nada más allá, vale decir son necesarios pero no suficientes; el complemento para la estructura, que contemple otros aspectos estructurales no pertinentes para ERP pero además que flexibilice y permita adaptar los procesos es lo que BPM aporta.

Si viéramos este tema desde la perspectiva de la empresa, procesos y resultados podemos afirmar que los ERP me permiten el registro de parte importante de los resultados, de las transacciones, facilita el manejo resultante de la tarea. El tipo de consultoría que escuchamos de especialistas en ERP, basándonos en las preguntas y dimensiones que abordan, tiene el techo establecido por el flujo de tareas, en tanto no abordamos las actividades ni estadios superiores, no tengo posibilidad de saber cómo se llegó al registro específico ni porqué se registró el resultado particular.

Contraste con “Inteligencia de negocios”

Los términos rimbombantes parecerían ser todo un legado de nosotros los informáticos, quizás deberíamos reparar en la expectativa que se genera con la promesa de dar “inteligencia de negocios”.

Si vemos a lo que se refieren estas herramientas y este enfoque en particular, guarda estricta relación, de nuevo como los ERP, con la estructura, la estructura de datos resultante de operaciones de las organizaciones.

La inteligencia de negocios promete que nos permitirá explorar los datos y a través de su mirada, se podrá mejorar o ver el comportamiento real de la organización, es decir, su enfoque es exclusivamente en los resultados, nada que analizar sobre los procesos (acción) ni sobre el observador que la organización es.

Nuestra propuesta primero distingue que dar inteligencia de negocios es mucho más que eso, es dar capacidad de operación a la organización, de visualización de los resultados generados por sus procesos de negocio, de madurar sobre la base del aprendizaje de la capacidad de gestión provista.

Así como vemos, que operativamente hay que ir progresivamente incorporando capacidades a la organización, también lo vemos desde la perspectiva de la capacidad de gestión.

Vemos un primer nivel de Capacidad de Gestión Básica, que supone proveer a las organizaciones, de reportes, consultas, alarmas y notificaciones y evolucionando hacia consultas multi-dimensionales, Balanced Score Card (BSC) incluso cuadros que faciliten el Activity Based Cost (ABC), a medida que la organización puede absorber estos niveles de complejidad.

Es importante que estos instrumentos de gestión, cuando hablamos de BPM y aún en su capacidad de gestión básica no sólo puedan dar cuenta de los resultados sino también de los procesos, es decir, tener alarmas relacionadas con estos por ejemplo. Decimos, que en nuestra concepción BPM podemos disponer de instrumentos de gestión de procesos y del negocio (de entidades de negocio manejadas).

Si subimos un poco más allá de los procesos y llegamos a los acuerdos de servicio, la posibilidad de acción efectiva producto de utilizar las herramientas de business intelligence se restringe más. ¿Cómo medir sobre-carga de trabajo de personas? ¿El riesgo de entregar a tiempo efectivamente?  O responder a inquietudes como ¿cómo lo que está ingresando en caja compromete mi flujo de efectivo?

Finalmente, en nuestro criterio y para dar más contenido a la “inteligencia de negocios”, consideramos parte central de la inteligencia no sólo lo descrito, sino la toma de acción en consecuencia.

¿Qué acciones se pueden tomar con las herramientas de business intelligence?, comúnmente reportes, que humanamente llevan a una acción o correos electrónicos o ejecución de “jobs”.

En nuestro enfoque BPM vemos que, producto de la capacidad de gestión se consideran mecanismos reactivos y proactivos de atención de los eventos, incluso llegando a la activación de procesos de negocio particulares que debieran serlo frente a un caso particular y pasando por correos electrónicos y otros de simple comunicación.

Palabras de cierre

Aspiramos haber presentado nuestro enfoque BPM de forma clara, aplicable, coherente, sistémica y comprender nuestro proceso de consultoría, llevar el observador que somos, el “claro” desde el que nos paramos, a las acciones (conducidas por nuestro proceso de consultoría) que lleven a la satisfacción de nuestros clientes con respecto a lo esperado de un proyecto de la naturaleza y resultados que BPM promete.

Como en todo arte, la práctica no sustituye nada de lo descrito aquí, sirve como mapa de ruta del conjunto de distinciones que permiten transitar el camino pero de ninguna manera reemplaza la experiencia concreta del consultor en los escenarios particulares en lo que les corresponda aplicarlo.

Referencias

  • Ontología del Lenguaje, Dolmen Ediciones, Rafael Echeverría, 1992; Programa de formación de coaches profesionales “The Art of Business Coaching” (Rafael Echeverría y Alicia Pizarro en los años 1.997, 1.998 y 1.999): adoptamos una forma de ver los fenómenos aspirando a tener una interpretación de estos sin presunción de acceso a la verdad
  • Objetividad: un argumento para obligar, Humberto Maturana, 1.997: Así como Rafael Echeverría es una importante influencia en nuestro pensar desde el punto de vista filosófico y del coaching empresarial, Humberto Maturana lo es en su abordaje desde la biología en temas como la imposibilidad del ser humano de acceder a como las cosas
  • Ontología del Lenguaje, Rafael Echeverría (1): En este libro se desarrolla ampliamente el Modelo del Observador, el sistema, la acción humana, los resultados (OSAR). Está aplicado a los seres humanos y como centro de múltiples interpretaciones tales como: El observador, el aprendizaje, el coaching. Hemos hecho una analogía de tal modelo para el entorno empresarial. De allí nuestro aporte, lo filosófico – conceptual detrás del modelo es influencia directa del libro
  • Inventando la empresa del siglo XXI, Fernando Flores, 1.989 (Tesis de doctorado): Fernando Flores nos presenta la teoría de las organizaciones como redes de compromisos; de allí tomamos nuestra primer acercamiento a los procesos de negocio y de hecho es lo que distingue nuestro enfoque a cualquier otro enfoque de procesos, de workflow, de reingeniería, de calidad
  • The Process Edge, Harvard Business School Press, Peter Keen, 1.997: La clasificación original de procesos de Peter Keen es muy útil y de allí la tomamos, la resumimos muy someramente. Agregamos el tema del desperdicio que los cruza y que es propio de la reingeniería
  • El ciclo de la promesa, eslabón básico de la coordinación de acciones; Rafael Echeverría: la oferta de la organización es un tipo de compromiso, una promesa. Se trata de que cumplir los parámetros que la definen: tiempo, características del producto o servicio, calidad y demás elementos definidos al momento de establecer el compromiso entre proveedor y cliente
  • The trouble with computers: Usefulness, usability and productivity; Cambridge, MA: MIT Press; Thomas Landauer; 1.995: este artículo desarrolla en profundidad la falta de correspondencia entre la inversión en tecnologías de información y el impacto en la productividad
  • Capability Maturity Model for Software (CMM-SW); Carneggie-Mellon University, Software Engineering Institute:, 1.989 La concepción de madurez la tomamos del modelo de madurez de capacidades de software, sin embargo es un concepto ampliamente trabajado en propuestas como Calidad Total, Total Quality Management, Six-Sigma, entre otros
  • Actos del Lenguaje:Volumen I – La Escucha.; Editorial J.C. SÁEZ; Rafael Echeverría; 2.006: El tema de la indagación está estrechamente vinculado con el de la escucha; en este libro Rafael Echeverría desarrolla en profundidad el tema de la indagación, base de nuestra consultoría
  • La empresa emergente; Rafael Echeverría: La confianza es un tema presente en varios escritos del autor: La Ontología del Lenguaje, El Ciclo de la promesa y el referido, entre otros. Cualquiera de estos puede ser consultado para una referencia en amplitud del tema
  • Por la senda del Pensar Ontológico; Editorial J.C. SÁEZ; Rafael Echeverría; 2.007

Enfoque de intervenciones BMCT (Business Maturity Coaching and Technology); Grupo conProcesos; Sergio Rivero, Enrique Masiá; 2.004

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